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在一個團隊里，新員工和老員工在價值觀、工作認知、職業(yè)發(fā)展、物質(zhì)需求、工作行為上都會有所不同。這是基于員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的。在涉及到利益上的差別時，會形成新老員工之間的沖突。解決新老員工沖突有以下五種方法：

一、從制度上預防新老對立關系的形成。

制度是建立組織并且保證組織順利運轉(zhuǎn)的有效基石。在根源上就要杜絕“新人新辦法、老人老辦法”的制度不和諧做法。不管是管理制度或者是業(yè)務流程，在制度面前人人平等。統(tǒng)一的制度可以很大程度的減少在新老員工工作中的人為干預，繼而減輕不公平的感覺。

二、平衡新老員工的利益關系。

新老員工主要的利益沖突點體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成 為不滿意的直接來源， 是對員工的工作 成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。

建立規(guī)范的薪酬體系，對于付薪和調(diào)整薪酬的依據(jù)有明確的說法，薪酬傾斜的原則不應該因人而異，而是因崗和因能力而異。同時可以適當增加司齡工資和工齡工資，并保持相對固定的比例。 體現(xiàn)公司對于員工忠誠度的鼓勵，也對老員工的歷史貢獻予以肯定。

一般而言，崗位的晉升一定會得到明確的依據(jù)，不排除新員工的能力突出而突擊升職領導的情況。在這一點上， 要事先和老員工做深入的溝通，引導老員工對于自我能力提升和自我發(fā)展空間的關注上，降低不公平感。在機制上，通過流程上的公正性，比如公示、宣傳等方式，幫助新員工適應升職后的崗位并獲得老員工的認可。

三、打造雙贏的人才激勵機制，變對立為統(tǒng)一關系。

首先在公司層面提出學習型組織構(gòu)建的要求，明確不同階段、不同崗位和不同人員的進取要求和學習方向；提倡互幫互助，鼓勵老員工通過工作培訓、業(yè)余輔導、一對一溝通等方式進行員工 的技能提升，拉近雙方的情感距離； 對于老員工在學習和培訓中的無私奉獻要及時予以肯定，通過物質(zhì)激勵進行嘉獎。此外，還有形成學習型團隊，打破部門、新老差異組成新的學習團隊，促進不同人員之間的交流和溝通。同時也要注重根據(jù)不同人員的特點，選擇好的激勵手段，防止一刀切的現(xiàn)象，激勵手段更多樣化。

四、平衡新老員工的優(yōu)勢和劣勢，使他們成為促進企業(yè)發(fā)展的互補力量。

（一）從部門設立的角度而言，如果內(nèi)在管理層次存在過多的組織架構(gòu)，容易造成部門間的溝通不順暢、部門上下指揮混亂，也容易造成老員工抱團、新員工舉足無措的局面；通過過多的職位頭銜可能會無端的引起企業(yè)的內(nèi)部人員爭奪，資源內(nèi)耗。從這個角度來說，扁平式的組織架構(gòu)更適合這種新員工存在一定比例的組織架構(gòu)，不會人為的造成職位爭奪、論資排輩或者相互擠兌，開放的組織架構(gòu)和部門關系將有利于新老員工的溝通。

（二）從人員配備的角度而言，更多的將員工進行新老搭配，以老帶新，以新促老，促進組織間的和諧共處。避 免老員工或者新員工集中在某個部門或者臨時組織中，發(fā)揮互補優(yōu)勢，促進員工發(fā)展。

（三） 從人員招聘的角度而言，注重應聘人員的團隊合作精神和創(chuàng)新力的考察。在新員工入職時，指定一位老員 工作為導師，并且不定期的組織新老員工的活動，加強相互的互動。

（四）從人員考核評價的角度而言，對于同一崗位的價值貢獻盡量用統(tǒng)一標準、指標去衡量，對于指標要量化清晰。 尤其是新員工表現(xiàn)出色，而老員工業(yè)績平平時，要及時進行績效的溝通反饋，找出績效不佳的真正原因。對于部門績效不佳的原因要從多個角度找原因，切忌怪罪在某個員工身上或者某個員工群體身上。

（五） 從人員的職業(yè)規(guī)劃和提升發(fā)展而言，對于新員工的職業(yè)發(fā)展道路的設定和溝通是必不可少的，同時也要了 解老員工的發(fā)展情況和個人志趣，幫助其調(diào)整職業(yè)規(guī)劃之路，使老員工在公司整體中感受到溫暖和推動力，從而更忠誠于企業(yè)，也給新員工以良好的示范作用。

五、構(gòu)建寬容、開放、平等的企業(yè)文化，促進新老員工的良性溝通和互動。

企業(yè)文化對新老員工的影響是潛移默化的。領導者要起到身先士卒的作用，提倡進取、創(chuàng)新，同時也要強調(diào)民主、充分參與以及平等，加快新老員工的融合、促進奮發(fā)。同時企業(yè)文化中也要涵蓋公正、公開，從上至下提倡公平的工作氛圍，坦誠的溝通氣氛， 在出現(xiàn)新老員工沖突時，能夠具體問題具體分析，不偏不倚，才能幫助新員工順利度過適應期，幫助老員工順利接納新員工。